公司新聞
如何打通價值鏈上的“節”
      随着食品添加剂行业市场竞争愈来愈激烈,零供矛盾不断升级,经销商只有在市场上立于不败之地才能生存。市场环境的变化,经销商的洗牌势在必行。寻找新的出路,继续做大做强,是新海德转型所面临的问题。
      千禧年后厂家直供的兴起以及一批新型经销商的出现,给传统经销商带来了巨大压力;厂家对终端的直接掌控力度加强、产品趋于同质化、价格越来越透明,这些都大大降低了我们在供应链中的地位,并直接导致利润低下。那么如何在改变中摸索新的发展呢?所谓招无定数,路无常规,这使得我们不得不将眼界放得更加开阔一些。据业内人士分析,尽管目前不少添加剂企业都在向市场细分方向发展,但科技含量不高、进入门槛低的特点在行业内是难以改变的,因此同质化现象也难以改变。
因此,利用現有的渠道,跳出單一的品牌,多元化經營,是新海德下步發展的一種必然選擇。但在産品選擇方面需要謹慎。一般來說,處于發展初期的産品比成熟産品利潤率要高得多,經銷商進入的門檻也更低。選擇有發展潛力的新産品非常重要。
 從重銷量到重發展
      在以往的经营实践中,有一个很普遍的现象:以往我们总将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针,究其根源,是被厂家惯用的“销量指标”所误导,厂家想方设法刺激经销商扩大销量,于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命,不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发,他们更多的是考虑战术,而不是战略。 
      这种以销量为导向的经营思路使我们在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流,带动利润空间较大的非品牌产品销量,这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户,不由自主地拿品牌产品打起价格战,结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为,只要把“现实”的利益赚到手了,即使这个品牌做死了,还可以另行代理其他品牌,再捞一把,这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但实际证明,开发推广一个新产品的成本通常是销售一个市场老品牌的5~8倍,调整意味着伤元气,如此反反复复,当然无法赚取利润,又何言发展? 
       销量指标“一叶障目”,经销商将“销量”(或厂家短期的返利)取代了“发展”,本末倒置,在战略上的错位使我们逐渐成为井底之蛙,也是长期以来不能找到变革出路的首要原因。 
       作为经销商,要明确我们的发展方向,制定企业的发展步骤。必须明确一点,销量只是企业发展的一个组成部分,并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上,一切以企业发展为中心,而不是以销量为中心。 
 從擴網絡到管渠道
       当前,我们面临着极力拓展渠道规模,追求数量更甚于质量的挑战。 
       在渠道重心出现下沉之后,我们将不堪忍受销售规模下降的压力,从而走上了多品牌经营之路,开始大量地代理各种品牌,寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降,但是代理品牌较多,同样可弥补下降的销量缺口。 
       并且,常常不忍心剥离一些质量差的渠道,认为有总比没有强,使渠道不能适应细分营销的需要,渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下,差异化经营理念大行其道,市场细分对渠道也提出要细分的要求,也就是说,不同的产品,不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说,经营战线拉得过长,分散了市场销售的精力,这是我们难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。 
      要构造有竞争力的渠道体系,必须去粗存精,渠道也要新陈代谢。我们更要注重营销网络的质量,而非数量,特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序,剥离一部分既不能有效带来回报,也难以适应环境的部分渠道,在加强渠道整体服务能力的同时,提高渠道体系经营与运作效率。 
      与此同时,尤其要重视和规范客户管理,比如建立客户档案,真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类,如分为批发、KA及商场、零售点以及特殊通路,然后在电脑里建档,并派专人维护和开发各通路,定期盘点客户,优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类,加以分析,这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控,以建立专业客情,将渠道牢牢掌握在自己的手中。
總之,貼近終端,提高自身效率,從源頭上找出路求發展,打通經銷商價值鏈上的“節”,將我們從“市場運營專家”變革爲“渠道運營專家”,是我們重新獲得話語權的根本。


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